Phân cấp, phân quyền để bộ máy không 'phình to' sau sáp nhập

GD&TĐ - Sáp nhập trường học giúp giảm đầu mối, tăng quy mô và tạo điều kiện sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực.

Tuy nhiên, nếu chỉ giảm số lượng trường mà không thay đổi cách thức phân cấp, phân quyền, rất dễ xảy ra một nghịch lý: bộ máy được tinh gọn nhưng khối lượng công việc lại dồn lên người đứng đầu.

Khi đó, mục tiêu tinh gọn có thể vô tình dẫn đến sự tập trung quyền lực. Hiệu trưởng trở thành "nút cổ chai" của toàn bộ hệ thống, trong khi các cấp dưới vẫn đảm nhận nhiều chức năng nhưng thiếu thẩm quyền để quyết định. Đây là một trong những vấn đề quan trọng cần được quan tâm khi vận hành mô hình trường học sau sáp nhập.

Bản chất của quản trị không nằm ở việc người đứng đầu xử lý được bao nhiêu công việc, mà ở chỗ hệ thống có bao nhiêu người đủ năng lực đưa ra quyết định đúng, đúng thẩm quyền và đúng thời điểm.

Một trường học sau sáp nhập có thể quản lý nhiều điểm trường, nhiều tổ chuyên môn cùng hàng trăm cán bộ, giáo viên và nhân viên. Nếu mọi công việc, từ chuyên môn, nhân sự, tài sản, hoạt động giáo dục đến những vấn đề phát sinh hằng ngày, đều phải chờ hiệu trưởng quyết định thì dù người đứng đầu có năng lực đến đâu, bộ máy cũng khó vận hành nhanh và hiệu quả.



Làm rõ 5 vấn đề cốt lõi

Vì vậy, phân cấp, phân quyền không đơn thuần là chia sẻ công việc cho cấp dưới mà là thiết kế lại cơ chế ra quyết định trong toàn hệ thống. Thứ nhất, phân biệt rõ giữa phân cấp và phân quyền.

Phân cấp là xác định cấp nào chịu trách nhiệm thực hiện một nhóm nhiệm vụ; còn phân quyền là trao thẩm quyền quyết định tương ứng với nhiệm vụ được giao. Bởi, nếu chỉ giao việc mà không giao quyền thì đó mới là phân công công việc, chưa phải phân quyền. Ngược lại, nếu trao quyền nhưng không quy định rõ trách nhiệm và cơ chế kiểm soát thì rất dễ dẫn đến buông lỏng quản lý.

Mỗi nhiệm vụ cần trả lời rõ bốn câu hỏi: Ai quyết định? Ai thực hiện? Ai phối hợp? Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Khi bốn nội dung này chưa được xác định rõ ràng, công việc sẽ tiếp tục dồn lên hiệu trưởng, trong khi trách nhiệm lại khó xác định khi phát sinh vấn đề.

Thứ hai, quyền cần được trao tới nơi gần vấn đề nhất. Một nguyên tắc của quản trị hiện đại là quyết định nên được giao cho cấp thấp nhất có đủ năng lực để thực hiện. Những vấn đề mang tính chiến lược, định hướng phát triển, phân bổ nguồn lực lớn và trách nhiệm chung của toàn trường thuộc thẩm quyền của hiệu trưởng.

Trong khi đó, các công việc chuyên môn của tổ, hoạt động thường xuyên tại các điểm trường hoặc những nội dung đã có quy trình chuẩn nên được giao quyền xử lý ngay tại cấp thực hiện. Điều quan trọng không phải hiệu trưởng quyết định được bao nhiêu việc, mà là có bao nhiêu quyết định được giải quyết ngay tại nơi phát sinh, vừa bảo đảm đúng quy định vừa đáp ứng yêu cầu về chất lượng. Đó mới là phân quyền thực chất.

Thứ ba, phân quyền phải đi cùng phân bổ nguồn lực. Không thể yêu cầu phó hiệu trưởng, tổ trưởng chuyên môn hay người phụ trách điểm trường chịu trách nhiệm về một lĩnh vực nhưng lại không có quyền sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

Có trách nhiệm mà không có quyền chỉ tạo ra trách nhiệm hình thức; có quyền mà không có trách nhiệm lại dẫn đến quyền lực thiếu kiểm soát. Bởi vậy, mỗi vị trí được giao quyền cần được xác định rõ phạm vi quyết định, nguồn lực được sử dụng, giới hạn thẩm quyền, tiêu chuẩn kết quả và trách nhiệm giải trình. Khi đó, phân quyền mới thực sự trở thành một cơ chế quản trị thay vì chỉ là sự phân công mang tính hành chính.



Thứ tư, phân quyền càng mạnh thì cơ chế kiểm soát càng phải thông minh. Nhiều ý kiến lo ngại rằng phân quyền sẽ dẫn tới mất kiểm soát. Thực tế, vấn đề không nằm ở việc trao quyền mà ở phương thức kiểm soát.

Nếu mọi việc đều phải báo cáo, xin ý kiến hoặc chờ phê duyệt thì đó không phải là quản trị hiệu quả, mà là quản lý bằng sự can thiệp. Trong mô hình mới, cần chuyển từ kiểm soát từng công việc sang kiểm soát bằng mục tiêu, tiêu chuẩn, quy trình và dữ liệu.

Khi mục tiêu rõ ràng, quy trình thống nhất, quyền hạn được xác định minh bạch và dữ liệu được cập nhật thường xuyên, người đứng đầu không cần trực tiếp xử lý mọi việc nhưng vẫn nắm được tình hình vận hành của toàn hệ thống. Đó cũng là lúc công nghệ và dữ liệu trở thành công cụ giúp phân quyền hiệu quả mà vẫn bảo đảm kiểm soát.

Thứ năm, muốn phân quyền thành công phải xây dựng đội ngũ đủ năng lực ra quyết định. Đây là điều khó nhất nhưng cũng là yếu tố quyết định. Không thể thực hiện phân quyền thực chất nếu đội ngũ quản lý cấp dưới chưa đủ năng lực, chưa sẵn sàng chịu trách nhiệm hoặc vẫn giữ tâm lý "xin ý kiến cấp trên cho an toàn". Vì thế, phân quyền không bắt đầu bằng một quyết định giao quyền mà phải bắt đầu từ quá trình phát triển năng lực quản lý của đội ngũ.

Một trường học tốt không phải là nơi Hiệu trưởng biết và quyết định mọi việc

Hiệu trưởng cần chuyển từ vai trò người trực tiếp giải quyết mọi vấn đề sang người thiết kế hệ thống, xây dựng đội ngũ và tạo điều kiện để mỗi thành viên có thể chủ động xử lý công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của mình. Đồng thời, khi đội ngũ trưởng thành, năng lực quản trị được lan tỏa trong toàn trường. Ngược lại, nếu người đứng đầu tiếp tục ôm việc, tổ chức sẽ ngày càng phụ thuộc vào một cá nhân. Đó cũng là lý do sau sáp nhập, bài toán quan trọng không chỉ là quy mô trường học lớn đến đâu mà là hệ thống quản trị được thiết kế như thế nào.

Cụ thể, một trường học tốt phải là nơi mỗi cán bộ quản lý, giáo viên và nhân viên đều hiểu rõ mình có quyền quyết định những gì, chịu trách nhiệm đến đâu và khi nào cần báo cáo hoặc xin ý kiến cấp trên.

Khi đó, hiệu trưởng sẽ có điều kiện tập trung vào những nhiệm vụ mang tính chiến lược như định hướng phát triển, xây dựng văn hóa nhà trường, phát triển đội ngũ, phân bổ nguồn lực, bảo đảm chất lượng giáo dục và tạo nền tảng phát triển bền vững.

Vì vậy, sáp nhập trường học không nên chỉ được nhìn dưới góc độ gộp bao nhiêu trường thành một đơn vị, mà cần được xem là cơ hội để thiết kế lại hệ thống quản trị, giúp một trường học quy mô lớn vẫn vận hành linh hoạt, hiệu quả.

Sắp xếp cơ sở giáo dục, điều quan trọng hơn là tinh gọn trong quản trị: phân định rõ trách nhiệm, đưa quyền quyết định đến đúng cấp, kiểm soát bằng dữ liệu và xây dựng đội ngũ đủ năng lực thực thi quyền hạn được giao.

Nếu làm được điều đó, sáp nhập không chỉ tạo nên những trường học có quy mô lớn hơn mà còn hình thành một phương thức quản trị hiện đại hơn, với ít tầng nấc hơn, trách nhiệm rõ ràng hơn, quyết định nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Cuối cùng, mục tiêu của phân cấp, phân quyền không phải là chia quyền cho cấp dưới, mà là đưa quyền quyết định đến gần người học, gần giáo viên và gần chính nơi các vấn đề phát sinh.

Tuy nhiên, nếu chỉ giảm số lượng trường mà không thay đổi cách thức phân cấp, phân quyền, rất dễ xảy ra một nghịch lý: bộ máy được tinh gọn nhưng khối lượng công việc lại dồn lên người đứng đầu.

Khi đó, mục tiêu tinh gọn có thể vô tình dẫn đến sự tập trung quyền lực. Hiệu trưởng trở thành "nút cổ chai" của toàn bộ hệ thống, trong khi các cấp dưới vẫn đảm nhận nhiều chức năng nhưng thiếu thẩm quyền để quyết định. Đây là một trong những vấn đề quan trọng cần được quan tâm khi vận hành mô hình trường học sau sáp nhập.

Bản chất của quản trị không nằm ở việc người đứng đầu xử lý được bao nhiêu công việc, mà ở chỗ hệ thống có bao nhiêu người đủ năng lực đưa ra quyết định đúng, đúng thẩm quyền và đúng thời điểm.

Một trường học sau sáp nhập có thể quản lý nhiều điểm trường, nhiều tổ chuyên môn cùng hàng trăm cán bộ, giáo viên và nhân viên. Nếu mọi công việc, từ chuyên môn, nhân sự, tài sản, hoạt động giáo dục đến những vấn đề phát sinh hằng ngày, đều phải chờ hiệu trưởng quyết định thì dù người đứng đầu có năng lực đến đâu, bộ máy cũng khó vận hành nhanh và hiệu quả.



Làm rõ 5 vấn đề cốt lõi

Vì vậy, phân cấp, phân quyền không đơn thuần là chia sẻ công việc cho cấp dưới mà là thiết kế lại cơ chế ra quyết định trong toàn hệ thống. Thứ nhất, phân biệt rõ giữa phân cấp và phân quyền.

Phân cấp là xác định cấp nào chịu trách nhiệm thực hiện một nhóm nhiệm vụ; còn phân quyền là trao thẩm quyền quyết định tương ứng với nhiệm vụ được giao. Bởi, nếu chỉ giao việc mà không giao quyền thì đó mới là phân công công việc, chưa phải phân quyền. Ngược lại, nếu trao quyền nhưng không quy định rõ trách nhiệm và cơ chế kiểm soát thì rất dễ dẫn đến buông lỏng quản lý.

Mỗi nhiệm vụ cần trả lời rõ bốn câu hỏi: Ai quyết định? Ai thực hiện? Ai phối hợp? Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Khi bốn nội dung này chưa được xác định rõ ràng, công việc sẽ tiếp tục dồn lên hiệu trưởng, trong khi trách nhiệm lại khó xác định khi phát sinh vấn đề.

Thứ hai, quyền cần được trao tới nơi gần vấn đề nhất. Một nguyên tắc của quản trị hiện đại là quyết định nên được giao cho cấp thấp nhất có đủ năng lực để thực hiện. Những vấn đề mang tính chiến lược, định hướng phát triển, phân bổ nguồn lực lớn và trách nhiệm chung của toàn trường thuộc thẩm quyền của hiệu trưởng.

Trong khi đó, các công việc chuyên môn của tổ, hoạt động thường xuyên tại các điểm trường hoặc những nội dung đã có quy trình chuẩn nên được giao quyền xử lý ngay tại cấp thực hiện. Điều quan trọng không phải hiệu trưởng quyết định được bao nhiêu việc, mà là có bao nhiêu quyết định được giải quyết ngay tại nơi phát sinh, vừa bảo đảm đúng quy định vừa đáp ứng yêu cầu về chất lượng. Đó mới là phân quyền thực chất.

Thứ ba, phân quyền phải đi cùng phân bổ nguồn lực. Không thể yêu cầu phó hiệu trưởng, tổ trưởng chuyên môn hay người phụ trách điểm trường chịu trách nhiệm về một lĩnh vực nhưng lại không có quyền sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

Có trách nhiệm mà không có quyền chỉ tạo ra trách nhiệm hình thức; có quyền mà không có trách nhiệm lại dẫn đến quyền lực thiếu kiểm soát. Bởi vậy, mỗi vị trí được giao quyền cần được xác định rõ phạm vi quyết định, nguồn lực được sử dụng, giới hạn thẩm quyền, tiêu chuẩn kết quả và trách nhiệm giải trình. Khi đó, phân quyền mới thực sự trở thành một cơ chế quản trị thay vì chỉ là sự phân công mang tính hành chính.



Thứ tư, phân quyền càng mạnh thì cơ chế kiểm soát càng phải thông minh. Nhiều ý kiến lo ngại rằng phân quyền sẽ dẫn tới mất kiểm soát. Thực tế, vấn đề không nằm ở việc trao quyền mà ở phương thức kiểm soát.

Nếu mọi việc đều phải báo cáo, xin ý kiến hoặc chờ phê duyệt thì đó không phải là quản trị hiệu quả, mà là quản lý bằng sự can thiệp. Trong mô hình mới, cần chuyển từ kiểm soát từng công việc sang kiểm soát bằng mục tiêu, tiêu chuẩn, quy trình và dữ liệu.

Khi mục tiêu rõ ràng, quy trình thống nhất, quyền hạn được xác định minh bạch và dữ liệu được cập nhật thường xuyên, người đứng đầu không cần trực tiếp xử lý mọi việc nhưng vẫn nắm được tình hình vận hành của toàn hệ thống. Đó cũng là lúc công nghệ và dữ liệu trở thành công cụ giúp phân quyền hiệu quả mà vẫn bảo đảm kiểm soát.

Thứ năm, muốn phân quyền thành công phải xây dựng đội ngũ đủ năng lực ra quyết định. Đây là điều khó nhất nhưng cũng là yếu tố quyết định. Không thể thực hiện phân quyền thực chất nếu đội ngũ quản lý cấp dưới chưa đủ năng lực, chưa sẵn sàng chịu trách nhiệm hoặc vẫn giữ tâm lý "xin ý kiến cấp trên cho an toàn". Vì thế, phân quyền không bắt đầu bằng một quyết định giao quyền mà phải bắt đầu từ quá trình phát triển năng lực quản lý của đội ngũ.

Một trường học tốt không phải là nơi Hiệu trưởng biết và quyết định mọi việc

Hiệu trưởng cần chuyển từ vai trò người trực tiếp giải quyết mọi vấn đề sang người thiết kế hệ thống, xây dựng đội ngũ và tạo điều kiện để mỗi thành viên có thể chủ động xử lý công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của mình. Đồng thời, khi đội ngũ trưởng thành, năng lực quản trị được lan tỏa trong toàn trường. Ngược lại, nếu người đứng đầu tiếp tục ôm việc, tổ chức sẽ ngày càng phụ thuộc vào một cá nhân. Đó cũng là lý do sau sáp nhập, bài toán quan trọng không chỉ là quy mô trường học lớn đến đâu mà là hệ thống quản trị được thiết kế như thế nào.

Cụ thể, một trường học tốt phải là nơi mỗi cán bộ quản lý, giáo viên và nhân viên đều hiểu rõ mình có quyền quyết định những gì, chịu trách nhiệm đến đâu và khi nào cần báo cáo hoặc xin ý kiến cấp trên.

Khi đó, hiệu trưởng sẽ có điều kiện tập trung vào những nhiệm vụ mang tính chiến lược như định hướng phát triển, xây dựng văn hóa nhà trường, phát triển đội ngũ, phân bổ nguồn lực, bảo đảm chất lượng giáo dục và tạo nền tảng phát triển bền vững.

Vì vậy, sáp nhập trường học không nên chỉ được nhìn dưới góc độ gộp bao nhiêu trường thành một đơn vị, mà cần được xem là cơ hội để thiết kế lại hệ thống quản trị, giúp một trường học quy mô lớn vẫn vận hành linh hoạt, hiệu quả.

Sắp xếp cơ sở giáo dục, điều quan trọng hơn là tinh gọn trong quản trị: phân định rõ trách nhiệm, đưa quyền quyết định đến đúng cấp, kiểm soát bằng dữ liệu và xây dựng đội ngũ đủ năng lực thực thi quyền hạn được giao.

Nếu làm được điều đó, sáp nhập không chỉ tạo nên những trường học có quy mô lớn hơn mà còn hình thành một phương thức quản trị hiện đại hơn, với ít tầng nấc hơn, trách nhiệm rõ ràng hơn, quyết định nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Cuối cùng, mục tiêu của phân cấp, phân quyền không phải là chia quyền cho cấp dưới, mà là đưa quyền quyết định đến gần người học, gần giáo viên và gần chính nơi các vấn đề phát sinh.